Estudos mostram que apenas 10% das empresas conseguem implementar as suas estratégias. Se já percebeu que é apenas um restrito e pequeno grupo de empresas que atingem, ou superam, os resultados esperados, então tem duas alternativas: uma é celebrar com os colegas o fato de a sua empresa pertencer ao grupo restrito das que implementam as estratégias com sucesso, a outra alternativa é começar a trabalhar em como fazer com que a sua empresa faça parte deste grupo.
Quando não se obtém os resultados esperados a primeira barreira que surge na empresa é saber se o problema ocorre na formulação ou na implementação da estratégia.
Tanto o processo de formulação, como o de implementação acontecem através de uma dinâmica de discussões, entendimentos e negociações entre pessoas, departamentos, e níveis hierárquicos para conciliar prazos, metas, objetivos, distribuição de recursos, alocação de ativos e competências necessárias.
É nesta dinâmica que se observam os fatores que contribuem para o baixo índice de empresas que conseguem implantar o seu plano estratégico. Os fatores mais comuns estão relacionados com a comunicação da rota a tomar, o tempo que a liderança dedica com a sua equipa a abordar o impacto da nova estratégia nas funções das pessoas e, não menos importante, o alinhamento da remuneração ao resultado da empresa.
No processo de formulação da estratégia não se consegue prever se haverá desalinhamento entre as escolhas que os decisores farão ao longo da implementação da mesma e tão-pouco os possíveis desalinhamentos entre o que os colaboradores irão executar em relação ao que se preconiza.
Desalinhamentos, tanto no processo de decisão, como na execução pelos colaboradores, ocorrem por conta da interpretação pessoal que cada indivíduo tem sobre o que é a estratégia da empresa. Deste modo, o processo de implementação da estratégia mostra-se ser tão impactante, quanto o da sua formulação.
Para o processo de formulação ter êxito é importante que haja um consenso em relação ao significado de estratégia. Michael Porter (1996) trouxe uma definição que ajudou a criar um consenso sobre o tema ao distinguir estratégia de eficiência operacional e ao propor que estratégia é a criação de uma proposição única e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades, escolha do que e do que não fazer, bem como a criação de um significado entre as diversas atividades que a empresa realiza. O que chama atenção nesta definição é o fato que estratégia não se resume a uma frase. Quando se questiona qual a estratégia de uma empresa a resposta correta passa pela criação de valor, singularidade, processo decisório (que exige claras orientações para as pessoas pautarem as suas decisões) e coordenação das atividades. Ou seja, a estratégia não está circunscrita apenas à sua criação, mas também leva em consideração a sua implementação.
Já David Aaker (2010) tangibiliza o conceito identificando que a estratégia deixa claro Onde é que vai concorrer (qual mercado, segmento, região,...) e Como se vai concorrer (o que se usará de Ativos, Competências e Estratégias por departamento).
No processo de implementação surgem barreiras ao entendimento da estratégia, do pouco tempo que a liderança discute a sua visão com as equipas, da falta de alinhamento meritocrático entre a remuneração e a estratégia proposta.
Muitas empresas usam o Balanced ScoreCard (BSC) para comunicar a estratégia. Isto conferiu ao BSC um destaque global como uma ferramenta de ajuda para a implementação da estratégia. A ferramenta teve como foco a manutenção de um equilíbrio entre as diversas frentes que concorrem para implementar, ou seja, não adianta a área comercial avançar se os processos de apoio não suportam as suas ações e decisões, por exemplo.
O envolvimento das chefias intermédias no processo estratégico traz uma visão prática sobre o que deve ser feito para a estratégia acontecer. É esta camada de profissionais que confere o comportamento adaptativo ao processo de criação e implementação. Quando as ações dos gestores são integradas no processo estratégico através de planeamento cria-se um impulsionador essencial do desempenho da empresa.
A implementação de uma estratégia corporativa pressupõe mudanças na empresa. Assim, as mudanças são mais eficazes quando a empresa comunica adequadamente os motivos da mudança e o impacto que terá nos interesses das diversas partes envolvidas. Estas ações, em conjunto, reduzem possíveis barreiras às mudanças, pois:
- quando as pessoas participam do processo de mudança, a resistência diminui;
- há envolvimento e comprometimento da liderança;
- as pessoas percebem a razão da mudança e a sua implementação como coerente e justa.
Estudos que analisaram a influência da comunicação no processo de implementação da estratégia concluíram que o nível executivo/gestor de nível C não valoriza o processo de comunicação da estratégia. Isto, de forma indireta, confirma os motivos pelos quais menos de 10% das organizações têm êxito a implementar os seus planos.
Novamente trazendo para o foco o papel das chefias intermédias. Estratégias são melhor implementadas quando a chefia intermédia tem um papel ativo na comunicação da estratégia para as suas equipas. Pois é nesse processo de comunicação que ocorrem as negociações quanto a recursos, prazos e competências necessárias para tornar realidade o que estava só na ideia.
Atua como consultor desde 2006 ajudando empresas de grande e médio porte na formulação e implantação de estratégias. Atuação em Conselhos de Adminstração, Consultivo e Fiscal. Antes ocupou cargos executivos com longos períodos de permanência na Cofap (auto peças) e Grupo Camargo Corrêa (infra estrutura). Vivência internacional.
