Lembra-se do último contato que tivemos no nosso blog? O último artigo de opinião, publicado em outubro de 2020, intitulado Uma história nada ficcional sobre brilho nos olhos e sorrisos, trazia o seguinte desfecho:
“Finalmente, o empreendedor entendeu que aquele era o momento de cuidar da sua equipa. Ela o apoiou a construir uma empresa de sucesso, nada mais justo que começar a valorizá-la e criar condições para que reapareça o brilho nos olhos dos colaboradores e no lugar dos suspiros ter novamente os sorrisos de todos.
Fim da história não tão ficcional…
A vida é uma jornada. Todas as jornadas são compostas por experiências. As experiências positivas constroem um mundo melhor.”
Pois bem, a ficção imita a realidade e vice-versa. Felizmente, o último artigo não foi a conclusão da história, ainda há mais a ser dito.
Vamos lá…
Aquele empreendimento cresceu. Passaram-se anos e a organização tornou-se líder do mercado em que atua. Empresa e empresário de sucesso reconhecidos como um excelente empregador.
Assim como no início, quando o empreendedor percebeu a importância de ouvir a opinião dos seus colaboradores, ele continuou, ano após ano, a fazer a gestão do clima organizacional. Sempre da mesma maneira: ouvir, refletir, partilhar e partir para a ação – afinal, em equipa que ganha não se mexe, certo?
Nada, nada certo! A qualidade da satisfação e da motivação dos colaboradores entrou em queda nos dois últimos anos. O clima não é linear, tampouco estático. O que estava a acontecer?
O empreendedor, agora um grande empresário, notou que ele próprio amadureceu e que o que ele valorizava no passado já não era tão importante na atualidade. A própria organização, criada anos antes, amadureceu também. Esta é a natureza dos seres humanos e também de uma organização viva! Algo de diferente tem de ser feito.
No início a start-up tinha um grupo de pessoas da mesma faixa etária, agora havia diversas gerações dentro da empresa. Mesclaram-se experiências de pessoas mais maduras com as de jovens no início da carreira profissional. Havia os Baby Boomers, a geração X, os Millenials e a novíssima geração Z [1] que trazem diferentes visões do mundo e da carreira. Alguns são mais otimistas e idealistas; outros resilientes e focados nos objetivos estabelecidos, enquanto alguns menos resilientes, porém mais informais, velozes e imediatistas e, finalmente, os mais jovens se comunicam através de imagens e símbolos, são mais ecologicamente conscientes e focados na sustentabilidade, multiculturais, multimédias, multitarefas e mais tolerantes. Todos giros, mas cada “tribo” geracional diferente da outra. Logo, este cenário trouxe mais algumas dúvidas para o líder: como reter cada uma destas gerações? As políticas e práticas, que são únicas para todos, são valorizadas da mesma maneira pelos diversos grupos geracionais? Enfim, a Employee Experience (EX) é idêntica para todos os indivíduos? Solução: chamar o consultor de renome que anteriormente ajudou (O mesmo consultor do artigo anterior e que ainda é um excelente profissional!).
O consultor de renome foi à reunião com o empresário:
- Sr. Consultor, a minha empresa cresceu, já é um negócio maduro, e temos uma grande combinação de gerações no nosso quadro de pessoas. Continuamos a fazer a gestão do clima como sugerido pelo Sr. no passado, mas algumas dúvidas me inquietam.
- Quais dúvidas, Sr. Empresário?
- Notei que o nível de satisfação e motivação de meus colaboradores caiu nos últimos dois anos. Entendo que o método de gestão do clima organizacional necessita de ser melhorado. Precisamos fazer algo diferente para ter resultados melhores. - disse o empresário.
- Entendo Sr. Empresário, mas quais são as suas dúvidas?
- Pois bem… - disse o empresário. - Como identificar o que retém cada uma destas gerações? As políticas e práticas, que são únicas para todos, são valorizadas da mesma maneira pelos diversos grupos geracionais? Enfim, a Employee Experience (EX) é idêntica para todos os indivíduos?
- Este é um problema que muitas organizações experienciam, Sr. Empresário. A gestão do clima organizacional, utilizada pela sua empresa, é adequada, no entanto será necessário entender quais são os fatores que retêm cada um dos grupos geracionais e também entender quais são as etapas (ou políticas e práticas de RH) da Employee Experience mais valorizadas pelos Baby Boomers, pela geração X, pelos Millenials e pela geração Z.
- Sr. Consultor, entendi. E as políticas e práticas devem ser específicas para cada geração?
- Não, não será necessário alterar o conjunto de políticas e práticas. Claro que o Sr. deve garantir que estas ferramentas, utilizadas para gerir os seus colaboradores, sejam constantemente melhoradas em relação às práticas do mercado, mas não será necessário ter um conjunto delas para cada geração, disse o consultor.
- Bem, se as gerações têm fatores diferentes de retenção, portanto percebem o clima organizacional de maneira diferente, como saber quais as políticas e práticas que são adequadas para cada grupo geracional? - Eu preciso de entender melhor isto, disse o empresário.
- Sr. Empresário, para isso é necessário aplicar uma pesquisa aplicada ao conceito de Employee Experience (EX). A jornada do colaborador é composta por duas etapas externas e nove internas. A primeira fase externa é aquela caracterizada pela atração de talentos e pela escolha dos melhores profissionais para serem parte da organização e a última é quando surge a saída do colaborador, seja por iniciativa da empresa como do próprio colaborador – esta etapa é importante, pois o indivíduo que sai da organização será um promotor da reputação da sua organização como uma excelente marca empregadora ou será um difamador. Nestas duas situações o Employer Branding, ou a construção de uma excelente marca empregadora, é uma característica essencial – quanto melhor a reputação, mais candidatos a sua organização atrairá; quanto mais positiva a experiência vivenciada pelo indivíduo dentro da organização, inclusive no próprio processo de saída, mais se consolidará externamente a imagem da sua empresa.
- Sr. Consultor, Employer Branding é um atributo externo, certo? Percebido por quem está de fora da empresa?
- Sim, Sr. Empresário. É uma perceção externa. No entanto, o Employer Branding tem uma relação forte com a Employee Experience (EX), ou seja, é impossível ter uma imagem de excelente empregador quando os próprios colaboradores não vivenciam este atributo dentro do ambiente de trabalho. É necessário haver a coerência entre o que é percebido internamente para consolidar externamente uma imagem de excelente empregador.
- Entendi, Sr. Consultor. Oriente-me agora sobre como medir a Employee Experience (EX) da minha equipa?
- Através de uma pesquisa de clima. Mas não uma pesquisa qualquer. Uma que permitirá entender a jornada do colaborador em vários momentos da sua carreira. Como dito, a EX é composta por nove etapas: contratar e acolher, inspirar, falar, escutar, agradecer, desenvolver, cuidar, celebrar e partilhar. Cada geração tem uma perceção distinta de cada uma destas fases e cada indivíduo, quando se observa os grupos geracionais, valoriza mais um fator de retenção do que outro. Pois então, a pesquisa também indicará quais são as políticas e as práticas mais positivas para cada geração, disse o consultor.
- Muito obrigado, Sr. Consultor. Entendi a importância de saber o que os meus colaboradores percebem da empresa. Quero continuar a saber o que satisfaz e o que motiva cada um deles. Compreender quais são as experiências mais positivas para cada grupo geracional e, finalmente, quais são os fatores de retenção que cada geração mais valoriza.
- Não se esqueça, Sr. Empresário, do que afirmei no nosso último encontro. Construir uma jornada positiva para os seus colaboradores permitirá à sua organização ter um retorno económico-financeiro superior (quase duas vezes maior) que o dos seus concorrentes, fidelização de clientes, produtividade superior e a qualidade do trabalho executado também. Há menos saídas voluntárias. Uma novidade que não lhe tinha dito: a liderança da sua empresa é protagonista na construção do Employee Experience (EX) e da criação de um ambiente inovador – disto falaremos no nosso próximo encontro. Relembre-se sempre que a vida é uma jornada e toda a jornada é composta por experiências. As experiências positivas constroem uma empresa e um mundo melhor para os indivíduos.
Relembrando, a mensuração da jornada do colaborador (Employee Experience - EX) dá-se através dos seguintes passos:
1. Aplicar uma pesquisa de clima organizacional. Este é um canal de diálogo que a organização estabelece com os seus colaboradores. Estratificar a pesquisa pelas diversas gerações;
2. Partilhar os resultados com todos os membros da empresa. Indicar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria existentes e quais serão as prioridades a serem trabalhadas durante o ano;
3. Realizar uma oficina de trabalho para a construção de um Plano de Ação com atividades, responsáveis e horizonte de tempo definido;
4. Monitorar a implementação do Plano de Ação;
5. Realizar um novo ciclo de pesquisa para verificar a alavancagem da qualidade do clima organizacional na satisfação e motivação dos colaboradores.
Great Place to Work®, especialista em brilho nos olhos!
Na Great Place to Work® temos por hábito dizer que não existe empresa perfeita. Os Best Workplaces™ são organizações que procuram criar um ambiente de trabalho em que haja brilho nos olhos e felicidade em ser parte integrante da organização. A construção de um Best Workplace™ é partilhada entre líderes e liderados para se oferecer a todos a melhor Employee Experience (EX) possível.
[1] O senso comum indica que geração é uma referência a um conjunto de pessoas que, por terem nascido no mesmo período histórico, receberam ensinos e estímulos culturais e sociais similares e, por conseguinte, têm gostos, comportamentos e interesses em comum.
Normalmente, o período de delimitação geracional é de 25 anos, porém a tecnologia e a globalização aceleram a passagem de uma geração para outra. Um fato importante, e que muitas vezes passa despercebido, é que uma geração determina como será a outra. Baby Boomers são os indivíduos nascidos entre 1946 e 1964, a geração X com nascidos entre 1965 e 1979, os Milennials entre 1980 e 1996 e a Z com nascidos a partir de 1997.
Especialista em pesquisas quantitativas e qualitativas vinculadas à análise, diagnóstico e gestão da cultura e clima organizacional, em avaliação de práticas de gestão de pessoas, em desenvolvimento de liderança e no alinhamento de recursos humanos à estratégia do negócio. Liderou diversos projetos na América Latina, América do Norte e Europa e ocupou posições executivas no grupo Shell, Riverwood, Great Place to Work® Institute e Aon Hewitt. Professor universitário nas áreas de estratégia, gestão de pessoas, liderança e cultura organizacional e investigador no grupo de pesquisa de Regulação Económica e Estratégias Empresariais.
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem.”- Peter Drucker
