Cultura Organizacional, People Analytics
Num tempo em que se fala cada vez mais de “conflito geracional” os dados mostram uma realidade mais subtil e mais exigente. O problema não está apenas na diferença entre idades. Está no facto de cada geração estar a viver a empresa de forma profundamente distinta.
Os resultados do questionário da Great Place To Work® em Portugal mostra um padrão consistente. Se por um lado, os colaboradores mais jovens (25 anos ou menos) apresentam uma perceção mais positiva quando avaliam a meritocracia, a progressão e o senso de justiça. 66% dos profissionais com 25 anos ou menos acreditam que as promoções vão para quem mais merece, face a 53% dos colaboradores com 55 anos ou mais. O mesmo padrão repete-se noutros temas: menor perceção de politiquices interna (+9%), maior crença no tratamento justo independente da idade (+8%) e uma visão mais positiva sobre favoritismo (6%) e política salarial (7%).
Por outro lado, os colaboradores mais experientes (55 anos ou mais) apresentam níveis muito superiores de ligação à organização. São mais orgulhosos (+10%), têm maior entusiasmo pelo trabalho (+11%), querem ficar mais tempo (+17%) e, principalmente, atribuem muito mais significado ao que fazem (+19%).
Dois mundos dentro da mesma empresa
O que estes dados revelam não é apenas uma diferença geracional. Revelam a coexistência de dois “mundos” organizacionais. Um grupo mais jovem que acredita no sistema, mas não está profundamente ligado à empresa. Um grupo mais sénior que está emocionalmente ligado, mas que questiona a justiça desse mesmo sistema.
Parte desta tensão pode ser explicada pelas dinâmicas atuais do mercado de trabalho. Colaboradores mais jovens tendem a ter maior mobilidade e mais alternativas externas. E muitas organizações, para os reter, aceleram as suas promoções, ajustam remunerações e criam oportunidades, até porque os mais jovens valorizam velocidade na progressão e aquisição rápida de competências.
Mas se do ponto de vista da liderança, estas decisões fazem sentido, do ponto de vista dos colaboradores mais velhos, podem parecer injustas, particularmente, na sua lógica tradicional de mérito baseado na experiência e no tempo de contribuição. Sem transparência, o que é uma estratégia de retenção transforma-se facilmente numa perceção de favoritismo. E é aqui que nasce o risco: não é a decisão em si, mas a interpretação que dela é feita.
O efeito invisível: retenção de uns, desconexão de outros
É tentador olhar para estes dados e concluir que o problema está na perceção de meritocracia por parte dos colaboradores mais experientes. Porém, os dados evidenciam que os jovens profissionais, apesar de acreditarem no sistema, não têm intenção de permanência, nem uma ligação profunda ao trabalho. Este desalinhamento faz com que:
- Colaboradores mais jovens mantêm-se exigentes e móveis, procuram progressão contínua, veem a organização como um espaço de oportunidades, não como um destino de longo prazo. Saem quando não encontram significado ou não têm as oportunidades ambicionadas.
- Colaborado res mais velhos sentem menor reconhecimento, o que tende a reduzir o seu envolvimento. Raramente saem, mas deixam de estar plenamente comprometidos, passando, por vezes, a ser detratores da empresa.
O que distingue as organizações mais eficazes
As empresas certificadas pela Great Place To Work que conseguem navegar este contexto e são bem-sucedidas fazem 3 coisas de forma consistente:
1. Critérios de progressão claros e visíveis
Tornam os critérios de progressão claros e compreensíveis, distinguindo desempenho, potencial e impacto. Não basta que as decisões sejam justas, é necessário que sejam percebidas como tal. Isto reduz o espaço para interpretações de favoritismo.
2. Duas narrativas de valor, não uma
Reconhecem que diferentes formas de contributo têm valor. Nem todos os colaboradores precisam de progredir ao mesmo ritmo, mas todos precisam de sentir que o seu contributo é relevante. Nem todos os percursos têm de ser iguais. Reconhecer explicitamente tanto o potencial de crescimento acelerado como a contribuição sustentada ao longo do tempo evita que diferentes perfis entrem em conflito.
3. Dão significado a cada tarefa
Trabalham ativamente o significado do trabalho, especialmente junto das gerações mais jovens. Isto implica ligar tarefas a impacto, dar visibilidade ao contributo individual e criar experiências de responsabilidade real, não apenas progressão formal.
Talvez seja tempo de abandonar a ideia de que diferentes gerações “querem coisas diferentes”. Na realidade, todas querem o mesmo, embora o caminho para lá chegar seja diferente. Ambos querem sentir que o sistema é justo, que a sua contribuição é valorizada e que o seu trabalho tem significado. O desafio, deste modo, das organizações não é escolher entre gerações, é construir um ambiente onde diferentes formas de criação de valor possam coexistir. Porque, no fim, o maior risco não é o conflito aberto. É a perda silenciosa de confiança.
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